Venta de flores: organizar un circuito logístico local y rentable es posible

¿Conoce Aalsmeer, municipio de los Países Bajos? ¿No? Sin embargo, su ramo de flores, que preside majestuosamente el salón, sí lo conoce. De hecho, es muy probable que proceda de allí. En efecto, en Aalsmeer se encuentra el mayor mercado de flores del mundo. Conocido habitualmente como el Wall Street de las flores, allí se encuentra de todo. Incluso lo que puede parecer un sinsentido ecológico, en un momento en que todos defienden las virtudes de un consumo más eco-responsable. 

Así, las hortensias recogidas en Bretaña pueden enviarse a Aalsmeer para ser subastadas y regresar después a Francia, donde se comercializarán en cualquier floristería del país. Un trayecto de 1.500 kilómetros o más, sin ir más lejos. ¿Una herejía? Tal vez… pero se explica fácilmente. En primer lugar, la producción local no siempre es más ecológica. Al menos según un estudio de 2007 de la Universidad inglesa de Cranfield, una rosa de Kenia emite seis veces menos CO2, incluido el transporte aéreo, que una rosa de los Países Bajos cultivada en un invernadero calentado con gas natural. La consolidación de flujos también garantiza una organización milimétrica de los costes logísticos: reunirlo todo en una misma zona maximiza las posibilidades de abastecer después a toda Europa a menor coste, con camiones cargados hasta el límite y circuitos de entrega optimizados.   

Y en este terreno, los Países Bajos han sabido hacerse indispensables. «Entre el 80% y el 85% de las flores cortadas vendidas en Francia se importan de Colombia, Ecuador o Kenia, y la inmensa mayoría de ellas pasan por los Países Bajos, que durante décadas han sabido convertirse en la plataforma ineludible del mercado», explica Hortense Harang, cofundadora de Fleurs d’ici, cuya misión es precisamente proponer una alternativa a este sistema. 

Pero antes, un poco de historia. Que los Países Bajos hayan conquistado una posición semejante se debe a una elección industrial muy antigua —allí se cultivan tulipanes desde 1594— que adquirió una dimensión colosal después de la Segunda Guerra Mundial, merced a dos bendiciones particulares. Primero, la presencia de pólderes, con tierras constantemente húmedas, calcáreas y bien drenadas, propicias para el cultivo de flores. Después, el descubrimiento de importantes yacimientos de gas, que permitió diseñar sistemas de cultivo en invernaderos calefactados ultraeficientes. 

La optimización industrial y logística hizo el resto: grandes productores y extraordinariamente bien organizados para vender después, los Países Bajos integraron rápidamente en sus bases las producciones de otros territorios. Así fue posible encontrar allí cualquier flor procedente de cualquier país. Y a muy buen precio, pues consolidar los flujos supone, evidentemente, optimizar los costes gracias a las economías de escala generadas. 

Sin embargo, como señala Rémy Vernet, director de Digital Supply Chain de SAP France, en un reciente estudio publicado en marzo de 2023, es posible «un enfoque innovador». Según él, «mientras que antes la gestión de la cadena de suministro consistía sobre todo en reducir costes, hoy las empresas se enfrentan al reto de adelantarse a la demanda de los consumidores, reduciendo al mismo tiempo las emisiones de carbono, disminuyendo la rotación de personal y manteniendo bajos los costes». En otras palabras, las certezas de ayer, basadas únicamente en los principios de la consolidación de flujos, son y serán cada vez menos válidas. Ahora entran en juego otros imperativos, más sociales. 

Y eso es positivo: es posible adoptarlos sin perder rentabilidad. «Es perfectamente factible cultivar localmente, transportar localmente y consumir localmente, implantando a la vez un sistema rentable. Eso es lo que estamos haciendo con Fleurs d’ici», afirma Hortense Harang. ¿Por qué milagro puede competir un camión lleno que parte de los Países Bajos con una miríada de furgonetas que circulan localmente? «Esto supone trabajar con microflujos y una multitud de actores diferentes. En otras palabras, exige pasar de un modelo centralizado a un modelo distribuido, pero la potencia de lo digital nos ayuda a hacerlo posible y logramos coordinar toda esta información en tiempo real, con total eficacia», precisa. 

La lógica final sigue siendo la misma: «Saber consolidar los flujos y optimizar la cadena logística, en particular el transporte, cuyos costes representan de media el 70% del precio final de las flores cortadas», indica Hortense Harang. Tanto si se razona desde las plataformas neerlandesas como localmente desde Francia, si los camiones o las furgonetas circulan vacíos, ningún sistema será viable, evidentemente. En cambio, si se resuelve esta cuestión del transporte, organizar los flujos desde una multitud de “hubs” locales en lugar de uno solo centralizado en los Países Bajos es una solución sostenible. 

Fleurs d’ici diseñó así su plataforma We Trade Local para interconectar los tres eslabones de la cadena de valor: productores locales, distribuidores locales y transportistas locales, mediante medios de transporte descarbonizados (es decir, vehículos eléctricos). «Para que el sistema sea rentable, necesitamos un mínimo de cinco productores en una zona que limitamos siempre a 160 kilómetros», subraya Hortense Harang. Un perímetro limitado que permite reducir por 30 la huella de carbono de nuestros ramos, prosigue Hortense Harang, que concibe un poco su papel como el «de una directora de orquesta». Pero una directora de orquesta ultraconectada, que utiliza toda la potencia de la IA y los datos para interpretar esta partitura local… 

Más allá de estas interconexiones entre profesionales, la idea para optimizar los costes es prescindir por completo de cualquier concepto de almacén. Es este pequeño radio de 160 km el que permite evitarlo, al hacer posible vincular directamente la fase aguas arriba, los productores, con la fase aguas abajo, las floristerías. Siempre que se sepa gestionar con precisión las rutas de los camiones, eléctricos en este caso, por supuesto. En estas condiciones, disponer de una buena previsión de ventas —y la IA contribuye a anticipar los comportamientos de compra de los clientes— es un requisito previo. 

Ahí llegamos al último de los grandes imperativos: el cliente final debe implicarse. Muy claramente, debe aceptar la idea de que las rosas en San Valentín quizá no sean una buena idea, por ejemplo. «La rosa de San Valentín es un poco como comer fresas o tomates en invierno», subraya Hortense Harang, quien insiste en las alternativas, igual de bellas de recibir y agradables de regalar: ranúnculos, anémonas o mimosas, que florecen en Francia en esa época. Pero ¿a qué precio? Hortense Harang lo asegura: regalar un ramo francés no cuesta más e incluso puede costar entre un 20% y un 30% menos que las flores importadas. «Todo es cuestión de pedagogía», concluye. «El consumidor está, evidentemente, dispuesto a comprender estos retos si sabemos explicárselos bien». Mientras tanto, empieza a dar frutos: «Mientras que en Francia había más de 30.000 horticultores en 1972, la cifra había caído a alrededor de 3.500, pero ha vuelto a aumentar en más de 300 durante los últimos cuatro años». Cada semana abre una explotación floral en Francia, concluye la fundadora de Fleurs d’ici.