La logística, columna vertebral de Ferrero Francia

¿Cómo gestionan sus retos logísticos marcas como Kinder Maxi, Nutella o Ferrero Rocher? Cada año, Ferrero Francia (1.400 millones de euros de facturación en 2022) entrega alrededor de 800 000 palés en el mercado francés. 

Grégory Debuchy es el director de supply chain de Ferrero Francia. Detalla las tres grandes zonas logísticas del grupo:  «Un primer centro situado en Saint-Quentin Fallavier (Ródano) abastece todo el sur de Francia; otro, en Neuville-aux-Bois (Loiret), el centro y el este; y el centro de Grand-Quevilly (Sena Marítimo) cubre toda la cuenca de Normandía. En cuanto a los productos frescos de la marca, se agrupan en un único punto de almacenamiento para todo el territorio, en Darveau (Sena y Marne).» Una logística muy condicionada por el nivel de actividad, que puede variar por un factor de 4,5 entre los picos (Navidad, Pascua) y los periodos de menor actividad (junio). 

En producción, el grupo cuenta con dos fábricas en Francia: un centro al norte de Rouen que produce Nutella, «simplemente la mayor fábrica de Nutella del mundo», y otro, situado en Nieppe, destinado principalmente a la fabricación de galletas Delacre. Estas fábricas permiten a Francia producir más del 30 % de los productos del grupo Ferrero; el resto se importa del resto de Europa: «Alrededor del 70 % de nuestro volumen procede de Italia, en el caso de los productos a base de praliné, o de Alemania, para los productos de snack», detalla Grégory Debuchy. «Por nuestra parte, exportamos nuestros productos a España, Portugal, el Benelux e Inglaterra.» 

Para Grégory Debuchy, la logística y la supply chain están estrechamente vinculadas y buscan alcanzar los objetivos de crecimiento del grupo: «Definimos una ambición de marketing, que se traduce en objetivos comerciales, y estos deben alcanzarse gracias a la supply chain.» Se trata de un eslabón esencial de apoyo a las áreas comercial y de marketing. En efecto, si la logística puede definirse como la gestión de flujos físicos —inventarios, almacenamiento, depósito—, la supply chain integra, según su director, «la gestión de la actividad, las previsiones de ventas y las actividades vinculadas al servicio al cliente.» 

Este ADN de servicio, agilidad y resiliencia (cero roturas de stock de Nutella durante el confinamiento) convierte los productos de la marca en valores seguros para los distribuidores. «En términos de rendimiento, lo expresamos en términos de volumen-valor. Aunque durante el último año se ha deteriorado ligeramente debido al precio del transporte, sigue siendo un elemento de diferenciación.» Como resultado, Ferrero ofrece un nivel de servicio un 1,7 % superior a la media del FMCG (bienes de consumo de alta rotación). «Cuando los clientes compran nuestros productos, reciben un mejor servicio de entrega que con nuestros competidores», celebra el director de supply chain de Ferrero Francia. «La logística forma parte de la percepción que tienen los clientes de su proveedor industrial. Por ello, nos comprometemos a ofrecer un mejor nivel de servicio, con un proyecto de generación de valor.» 

Ferrero Francia no esperó a las restricciones relacionadas con los costes de la energía y el transporte para adoptar medidas destinadas a reducir su impacto medioambiental, ya que la estrategia de RSE del grupo se puso en marcha a mediados de la década de 2000. «En los últimos tres años, hemos reducido nuestro impacto de carbono un 8,6 % y aspiramos a una nueva reducción del 6 % en los tres próximos», se congratula Grégory Debuchy. Una reducción que afecta principalmente a los flujos de mercancías. ¿Entre las acciones emprendidas? «La RSE en la supply chain de Ferrero consiste, ante todo, en maximizar la carga de nuestros camiones»: una flota externalizada, variable en función de la intensidad de la actividad. Una vez cumplido este requisito previo, el grupo puede plantearse modos de transporte alternativos, como «nuestras galletas fabricadas en Italia, que se transportan en tren», o trabajar en la «late customization», es decir, la diferenciación tardía de productos entregados a granel y ensamblados en cajas en el último momento, lo más cerca posible de los puntos de consumo, para optimizar el espacio disponible. En cuanto a los almacenes, aunque el abastecimiento 100 % con energía verde parece hoy un requisito previo para todos los actores de la logística, Ferrero Francia también trabaja en automatización y soluciones robóticas, así como en posaderos para rapaces que prevengan la presencia de roedores de una forma más natural que las trampas convencionales. 

Entre los retos que deben afrontarse para mantener los ambiciosos objetivos medioambientales del grupo, podría contemplarse la conversión de parte de la flota de camiones a soluciones eléctricas o de hidrógeno, «a pesar de los importantes obstáculos para toda la industria», advierte Grégory Debuchy. A veces, la innovación es simplemente un flujo y no una tecnología, como demuestra la entrega en barcaza de toda la gama de productos Ferrero a su cliente Monoprix Paris desde 2022. «Reducimos por cinco la huella ecológica en la región parisina. Por supuesto, se trata de un flujo muy, muy específico, pero forma parte de nuestra política de RSE ser pioneros e innovar. Hoy es más caro que un flujo por camión, pero esperamos contribuir así a alcanzar un efecto de masa que permita convertir el resto de los flujos.» Una decisión que está teniendo efecto dominó, ya que varios otros clientes han manifestado su interés en recibir sus pedidos en barcaza. Una opción pertinente, más aún a pocos meses de los Juegos Olímpicos, durante los cuales los flujos logísticos corren el riesgo de verse muy limitados.