La logística, un eslabón fuerte para Petit Bateau

Petit Bateau puede darle las gracias a Oscar. ¿Oscar quién? Oscar no es un ser humano. Oscar, siglas de Objectifs Service Client avec Agilité et Réactivité, es la herramienta que ha permitido a Petit Bateau salir a flote, gracias a un cambio de modelo en el que la logística ocupa un lugar importante. Es muy sencillo: en un mercado textil y de la confección en declive desde hace más de quince años, el especialista en moda infantil, que celebró sus 130 años en 2023, sale admirablemente bien parado. Desde 2019, su facturación ha aumentado un 2 %, hasta situarse en torno a los 280/290 millones de euros, mientras que el mercado se desplomaba un 7 % de media.

Petit Bateau debe este éxito a una importante transformación de su modelo logístico, iniciada incluso antes de la crisis del Covid. Se trata del famoso proyecto Oscar, implantado con la ayuda de FuturMaster, editor francés de software especializado en la optimización de la cadena de suministro.

En la base del proyecto hay una constatación muy sencilla, casi brutal, como señalaba quien entonces era el director de sistemas de información de Petit Bateau, Jean-Philippe Gauthier, en un webinar organizado conjuntamente por la marca francesa y su socio FuturMaster: « Petit Bateau debe adaptarse a un mercado en declive. » Lo que se sobreentiende: un declive estructural... Esto significa que el modelo que impulsó el éxito de la moda en el mundo desde la década de 1990, centrado en la fast fashion, está llegando a su fin. Desde el punto de vista comercial, esta fast fashion supone una renovación ultrarrápida de las colecciones, con novedades cada semana en las tiendas y en línea. Desde el punto de vista industrial, impera la masificación extrema de los volúmenes para producir muy rápido lo mismo en todas partes, al menor coste posible.

Todo funcionaba a las mil maravillas. Pero, porque había un pero, no soportaba ningún contratiempo. Y precisamente Petit Bateau empezó a percibir ese contratiempo a finales de la década de 2010. « Durante 2019, mientras la empresa empezaba a sufrir un estancamiento de las ventas y un aumento de sus existencias, Petit Bateau puso en marcha la idea de establecer una dinámica para evitar comprometer demasiado pronto nuestras compras », explicaba a Republik Supply Sylvain Chéret, quien fue director de Supply Chain de Petit Bateau de 2020 a 2023.

Muy claramente, esto significa que Petit Bateau comprendió muy pronto que los antiguos esquemas organizativos ya no eran pertinentes. En el mundo anterior, el de la venta fácil de las colecciones, aún era posible producir toda la gama antes del inicio de la temporada. Algo lógico, ya que entonces se tenía prácticamente la certeza de poder venderlo todo rápidamente. Sin embargo, cuando ya no es necesariamente así, el nivel de existencias puede aumentar muy rápido, con los costes inherentes. Todo el equilibrio económico se ve entonces amenazado.

Primera misión: replantearlo todo para diseñar una organización industrial en la que, en lugar de producir y después vender, se intente producir en función de lo que se va a vender. Esto requiere apoyarse en modelos fiables de previsión de ventas para determinar después, con gran precisión, las necesidades de producción. La IA resulta de gran ayuda para ello.

Así se han modelizado todos los procesos industriales. ¿La idea? Salir de una lógica de silos —una fábrica, un oficio y escasa intercomunicación entre ellos— para avanzar hacia un sistema global e interconectado. En otras palabras: hay que ser consciente de que una escasez de hilo de lana, un día determinado, en una fábrica concreta, puede tener repercusiones en todas partes al día siguiente.

Por tanto, la empresa Petit Bateau no es la suma de una fábrica en Francia, cerca de Troyes, otra en Túnez y otra en Marruecos, con empleados en cada una dedicados, respectivamente, al tejido de punto, al teñido y a la confección... No, Petit Bateau es un conjunto interconectado de tres fábricas y más de 3.000 empleados. Petit Bateau es una organización multisitio y multidisciplinar, que maneja unas 2.400 toneladas de tejido de punto al año, con una media que puede alcanzar las 100.000 prendas diarias, hasta llegar finalmente a 25 millones de prendas fabricadas cada año.

Para comprender bien este conjunto proteiforme, en todos sus detalles, también hay que abandonar una gestión basada en hojas de cálculo de Excel —« sin duda de uso muy flexible, pero no siempre muy fiables », como explica Jean-Philippe Gauthier— y apostar por modelizaciones digitales mucho más pertinentes. « Oscar permite planificar toda la producción en todos los centros y para todos los oficios —tejido de punto, teñido, confección y ensamblaje— », señala Christian Bouillot, antiguo responsable de proyectos estratégicos de Petit Bateau, en ese mismo webinar.

Ahora Petit Bateau sabe, en todo momento y en tiempo real, de qué recursos dispone cada centro de producción, tanto en materiales —los hilos— como en máquinas y personal. « Esto nos ha permitido hacer más fiables nuestros planes de producción, insiste Jean-Philippe Gauthier. Antes, el 40 % de ellos no era ejecutable, bien porque no teníamos disponible el material necesario, porque faltaba hilo o los suministros críticos, etc. Ahora ya no ocurre en absoluto. »

Gracias a Oscar, ahora se entiende que Petit Bateau sabe producir mejor. Y como, en el otro extremo, Petit Bateau también conoce los niveles de producción que necesitará, mediante sus modelos de previsión de ventas determinados por la IA y los datos, el resultado es un modelo ganador. En cuanto un artículo sale de la línea de producción, se pone inmediatamente a la venta en línea. Y, en función de las primeras reacciones, los equipos de Petit Bateau conocen muy rápidamente su potencial de ventas. Toda esta información se integra después en el programa Oscar, para que disponga de toda la información predictiva necesaria para sus cálculos de producción.

Oscar solo tiene entonces que proponer un ciclo de planificación. En Petit Bateau, estos son ahora semanales. Y el retorno de la inversión del proyecto es de lo más claro: « Hemos ganado una semana en el ciclo de planificación. Antes, transcurrían trece días entre el momento en que se facilitaba una previsión de producción y aquel en que éramos capaces de ejecutar la orden operativa en nuestros centros. Ese plazo se ha reducido ahora a 7 días », se felicita Sylvain Chéret. Consecuencia directa: Petit Bateau ya puede gestionar hasta un tercio de sus aprovisionamientos durante la temporada, ajustándose lo más posible a la demanda. Y el objetivo es elevar esta tasa de reactividad al 40 % de aquí a 2025. El resultado es un modelo de gestión más preciso, positivo para la facturación gracias a la mejora del nivel de servicio y de la reactividad, y también para los niveles de existencias, que han disminuido un 25 % en dos años.

Una disminución que no significa que Petit Bateau vaya a reducir sus operaciones en su plataforma logística de Buchères, cerca de Troyes. Esta se inauguró en 2016 para sustituir dos almacenes obsoletos en La Chapelle-Saint-Luc y Pont-Sainte-Marie. En 2018, el grupo centralizó su logística en esta plataforma de 43.500 m2. Además, el desarrollo del servicio de segunda mano de Petit Bateau requiere adaptar el almacén de Buchères al flujo de prendas que deben lavarse, desinfectarse y dejarse «como nuevas», según L’Est Eclair. Las transiciones ecológica y logística van de la mano en Petit Bateau.