A logística, um elo forte para a Petit Bateau

A Petit Bateau pode agradecer a Oscar. Oscar quem? Oscar não é um ser humano. Oscar, sigla para Objectifs Service Client avec Agilité et Réactivité, é a ferramenta que permitiu à PetitBateau voltar a navegar em águas tranquilas, graças a uma mudança de modelo na qual a logística ocupa um lugar importante. É simples: em um mercado de têxteis e vestuário em queda há mais de quinze anos, o especialista em moda infantil, que celebrou seus 130 anos em 2023, tem apresentado um desempenho admirável. Desde 2019, seu faturamento cresceu 2%, chegando a cerca de 280/290 milhões de euros, enquanto o mercado recuava, em média, 7%.

Esse sucesso deve-se a um vasto projeto de transformação de seu modelo logístico, iniciado antes mesmo da crise da Covid. Trata-se, portanto, do famoso projeto Oscar, implementado com a ajuda da FuturMaster, editora francesa de software especializada na otimização da cadeia de suprimentos.

Na origem do projeto, há uma constatação muito simples, quase brutal, como relatava o então diretor de sistemas de informação da Petit Bateau, Jean-Philippe Gauthier, em um webinar organizado conjuntamente pela marca francesa e sua parceira FuturMaster: « A Petit Bateau deve se adaptar a um mercado em queda. » Subentendido: uma queda estrutural... Isso significa que o modelo que fez o sucesso da moda no mundo desde os anos 1990, centrado na fast fashion, está chegando ao fim. Comercialmente, essa fast fashion pressupõe uma renovação ultrarrápida das coleções, com a chegada de novidades toda semana às lojas e ao comércio eletrônico. Industrialmente, é o reinado da produção em massa levada ao extremo, para fabricar muito rapidamente, em todos os lugares, a mesma coisa, pelo menor preço possível.

O conjunto funcionava perfeitamente. Mas, porque havia um mas, não suportava nenhum imprevisto. Ora, já no fim dos anos 2010, a Petit Bateau começou justamente a perceber esse obstáculo. « Ao longo de 2019, enquanto a empresa começava a sofrer uma desaceleração das vendas e um aumento dos estoques, a Petit Bateau lançou a ideia de criar uma dinâmica para evitar comprometer nossas compras cedo demais », explicava à Republik Supply Sylvain Chéret, diretor de supply chain da Petit Bateau de 2020 a 2023.

Claramente, isso significa que a Petit Bateau compreendeu cedo que os antigos modelos organizacionais já não eram pertinentes. No mundo anterior, o das coleções de venda fácil, ainda era possível fabricar toda a linha antes do início da temporada. Era lógico, pois então havia razoável certeza de que tudo poderia ser vendido rapidamente. No entanto, a partir do momento em que isso deixa de ser necessariamente o caso, o nível dos estoques pode subir muito depressa, com os custos inerentes. Todo o equilíbrio econômico fica, assim, ameaçado.

Primeira missão: rever tudo para imaginar uma organização industrial em que, em vez de produzir e depois vender, busca-se produzir em função do que será vendido. Isso pressupõe apoiar-se em modelos confiáveis de previsão de vendas para, em seguida, determinar com precisão as necessidades de produção. A IA é de grande ajuda nesse sentido.

Todos os processos industriais foram, assim, modelados. A ideia? Sair de uma lógica de silos — uma fábrica, uma atividade e pouca comunicação entre cada uma delas — para avançar rumo a um sistema global e interconectado. Em outras palavras: é preciso compreender que uma falta de fio de lã, em determinado dia, em determinada fábrica, poderá ter repercussões em todos os outros lugares no dia seguinte.

Assim, a empresa Petit Bateau não é a associação de uma fábrica na França, perto de Troyes, mais uma fábrica na Tunísia e outra no Marrocos, com, dentro de cada uma, colaboradores encarregados ora da malharia, ora do tingimento, ora da confecção... Não: a Petit Bateau é um conjunto interconectado de três fábricas e mais de 3.000 funcionários. A Petit Bateau é uma organização com múltiplas unidades e atividades, que processa cerca de 2.400 toneladas de malhas tricotadas por ano, com uma média que pode chegar a 100.000 peças por dia, totalizando, por fim, 25 milhões de peças fabricadas anualmente.

Para compreender bem esse conjunto multifacetado, em todos os seus detalhes, também é preciso deixar de lado uma gestão baseada em planilhas Excel — « certamente muito flexíveis em seus usos, mas nem sempre muito confiáveis », como explica Jean-Philippe Gauthier — e apostar em modelagens digitais muito mais pertinentes. « Oscar permite planejar todas as produções em todos os sites e em todas as atividades — malharia, tingimento, confecção e montagem », destaca Christian Bouillot, ex-responsável por projetos estratégicos da Petit Bateau, no mesmo webinar.

Agora, a Petit Bateau sabe, a qualquer momento e em tempo real, de quais recursos cada unidade de produção dispõe, tanto em matérias-primas — os fios — como em máquinas e pessoas. « Isso nos permitiu tornar nossos planos de produção mais confiáveis, insiste Jean-Philippe Gauthier. Antes, 40% deles não eram executáveis, seja porque não tínhamos à disposição a matéria necessária, fios ou insumos críticos etc. Isso já não acontece de forma alguma. »

Graças a Oscar, entende-se agora que a Petit Bateau sabe produzir melhor. E como, do outro lado do espectro, a Petit Bateau também sabe de quais níveis de produção precisará, por meio de seus modelos de previsão de vendas, definidos pela IA e pelos dados, chega-se a um modelo vencedor. Assim que um artigo sai da linha de produção, é imediatamente colocado à venda on-line. E, em função das primeiras reações, as equipes da Petit Bateau conhecem muito rapidamente seu potencial de vendas. Essas informações são então integradas ao programa Oscar, permitindo-lhe dispor de todas as informações preditivas necessárias para seus cálculos de produção.

Resta então a Oscar propor um ciclo de planejamento. Na Petit Bateau, esses ciclos agora são semanais. E o retorno sobre o investimento do projeto é muito claro: « Ganhamos uma semana no ciclo de planejamento. Antes, entre o momento em que fornecíamos uma previsão de produção e o momento em que éramos capazes de executar a ordem operacional em nossas unidades, passavam-se treze dias. Esse prazo agora caiu para 7 dias », comemora Sylvain Chéret. Consequência direta: a Petit Bateau agora é capaz de gerir até um terço de seus abastecimentos durante a temporada, o mais perto possível da demanda. E o objetivo é elevar essa taxa de reatividade a 40% até 2025. O resultado é um modelo de gestão mais preciso, favorável ao faturamento — graças à melhoria do nível de serviço e da reatividade — e aos níveis de estoque, que diminuíram 25% em dois anos.

Essa redução não significa que a Petit Bateau vá diminuir o ritmo em sua plataforma logística de Buchères, perto de Troyes. Ela foi inaugurada em 2016 para substituir dois armazéns obsoletos em La Chapelle-Saint-Luc e Pont-Sainte-Marie. Em 2018, o grupo centralizou sua logística nessa plataforma de 43.500 m². E o desenvolvimento do serviço de segunda mão da Petit Bateau requer uma adaptação do armazém de Buchères ao fluxo de roupas que precisam ser lavadas, desinfetadas e devolvidas « como novas », segundo L’Est Eclair. As transições ecológica e logística caminham juntas na Petit Bateau.