Cómo Bic reescribió su logística

Buque insignia de la industria francesa desde hace casi 80 años, Bic ha sabido seguir siendo un grupo familiar, al frente del cual está, desde 2018, Gonzalve Bich, representante de la tercera generación. Y si la empresa ha sabido, y sigue sabiendo, mantenerse en primera línea, se lo debe a su agilidad y a su capacidad para evolucionar con los tiempos. En este sentido, la estrategia logística de Bic, que ha experimentado rápidos cambios en los últimos años, es un ejemplo perfecto de esta capacidad para « mover las líneas ».

Para Bic, como para muchos grupos industriales, hubo un antes y un después de la crisis del Covid. Recordemos la desorganización que caracterizó ese año 2020: fronteras cerradas en todo el mundo, flujos de personas y mercancías totalmente interrumpidos durante meses… Como consecuencia, un aumento espectacular de los costes de transporte : el precio de un contenedor se multiplicó así por 5 durante 2020, pasando, según el Freightos Baltoc Index, de 2.240 dólares en 2019 a 9.950 dólares a finales de 2020.

Si desde entonces las tarifas han vuelto a niveles más aceptables, esta gran convulsión internacional ha dejado huella, grabando en todas las mentes el hecho indeleble de que « podría volver a ocurrir. » Y como desde entonces se ha sumado una crisis energética, que esta vez ha hecho subir el precio de los combustibles, todos los frágiles equilibrios de las organizaciones logísticas cuidadosamente implantadas en el pasado se han visto cuestionados.

Esto es aún más cierto para una empresa como Bic, que fabrica productos de bajo valor unitario (bolígrafos, encendedores y maquinillas de afeitar) : por definición, el impacto de los costes fijos sobre el coste final de producción es mayor. Por ello, es primordial para el grupo saber protegerse de cualquier variación repentina que pudiera introducir un perjudicial grano de arena en los engranajes de su cadena de suministro. A fortiori cuando, como en su caso, está tan internacionalizado, con sus 24 fábricas repartidas en cuatro continentes, 6 de ellas en Francia (en Redon, Longueil-Sainte-Marie, Marne-la-Vallée, Guidel, Montevrain y Samer).

Para adaptarse a las nuevas condiciones de la logística mundial, marcadas por una mayor incertidumbre, Bic ha revisado por completo su organización. Hasta hace pocos años, el funcionamiento era muy centralizado y vertical, y todas las decisiones procedían de la sede de Clichy (92) y pasaban por ella. Este esquema ya no está vigente. Ahora es el momento de la regionalización. La idea es que cada una de las 24 fábricas se especialice en una actividad y abastezca a un mercado local. Y, sobre todo, se trata de dar a cada región mayor autonomía para gestionar sus actividades, lo más cerca posible de sus propias necesidades. « Hemos pasado de una cultura de toma de decisiones centralizada a equipos regionales dedicados a la ejecución, con una organización autónoma, desde la estrategia que debe adoptarse hasta su despliegue », señalaba un antiguo responsable de la cadena de suministro al sitio Republik Supply.

Sophie Legrand, directora de la fábrica Bic Rasoirs de Longueil-Sainte-Marie (60), confirma esta organización a través del perfil que le dedica la revista profesional LSA : « Las decisiones estratégicas, en cuanto a los márgenes o al precio final del producto, corresponden al grupo. Por mi parte, me encargo de mantener el coste de lo que sale de la fábrica », explica.

En pocas palabras, cada fábrica puede organizarse como desee, siempre que cumpla in fine los objetivos fijados por el grupo. Esta es la plena aplicación del nuevo enfoque end-to-end decidido en el marco del plan estratégico Horizon, elaborado a finales de 2020. Una forma de simplificar los procesos y reducir su complejidad, prometía entonces Bic. ¿El principio de esta lógica end-to-end ? Ofrece a cada fábrica una visión global de su cadena de suministro, en lugar de limitarse a un único pequeño eslabón. Es, en suma, la lógica misma del general en un campo de batalla : si puede abarcar de un vistazo el teatro de operaciones, maximiza sus posibilidades de tomar las decisiones correctas…

Aquí, para Bic, ocurre lo mismo : « Estos cambios permiten reducir los costes y optimizar la generación de efectivo ». Al regionalizar su organización logística, el grupo gestiona mejor sus aprovisionamientos, lo más cerca posible de las necesidades reales de cada fábrica, y limita sus flujos globales, principalmente marítimos, cada vez más costosos, para priorizar flujos regionales. « La crisis pandémica, con la enorme presión que ejerció sobre la cadena de suministro mundial, demostró claramente que un enfoque local es más eficaz (…) porque permite organizarse para poder reaccionar con mayor rapidez y flexibilidad », se lee en un artículo del sitio de Rotom.

No obstante, ello supone saber apoyarse en todo un abanico de nuevos proveedores : nuevos y competentes, para lograr que esta regionalización sea beneficiosa en vez de añadir simplemente un nivel adicional de complejidad. « El reto, con respecto a nuestros proveedores, se sitúa en el ámbito del valor añadido. Tendremos que pedirles que sean más proactivos. Así, estamos estudiando soluciones para gestionar de forma más inteligente nuestros flujos de transporte, por ejemplo subcontratando funciones de gestión y de control tower. Esto implica, en efecto, una reflexión sobre el make or buy », explicaba a finales de 2022 Manuel Rodriguez, exdirector de cadena de suministro y distribución del grupo Bic.

La lógica aquí consiste en buscar subcontratar « a quienes saben », firmemente implantados en su zona y que la conocen mucho mejor de lo que Bic podría conocerla desde su sede. Para una empresa como Bic, acostumbrada a gestionarlo casi todo ella misma (el 92% de los productos BIC se fabrican en fábricas Bic, según el informe anual de 2023), se trata de una revolución copernicana.

Pero tranquilos : esto no significa que el grupo renuncie a todo control sobre sus asuntos. Esta nueva flexibilidad de actuación, otorgada a las regiones, está plenamente controlada gracias a la digitalización de los procesos. Porque dar autonomía no significa dejar que se haga cualquier cosa, evidentemente. « La digitalización puede ayudarnos a organizar los flujos y el seguimiento de los contenedores en tránsito, por ejemplo », señala Vincent Espie, vicepresidente de Cadena de suministro de Bic Europa, en una entrevista concedida a SC Radio TV, antes de continuar sobre las virtudes de la analítica de datos : « nos ayuda a mejorar las previsiones de ventas, que luego impulsan toda la cadena de suministro. »

Como resultado, menos roturas de stock, una mejor tasa de servicio y, por tanto, fábricas que « funcionan » de forma más eficaz. De forma general, « los datos son cruciales para la logística, ya que permiten extraer conclusiones del pasado y proporcionar previsiones para el futuro », siendo el objetivo « estabilizar la cadena de suministro anticipando y evitando las perturbaciones, y desarrollando planes alternativos para respetar los calendarios », puede leerse en el sitio de Doc Shipper.

Este seguimiento optimizado, garantía de una mayor eficiencia, también tiene otra virtud : una mejor gestión de su cadena de suministro supone muy directamente menos desperdicio, y menos desperdicio significa menos emisiones de carbono. Así, a lo largo de toda la cadena solo circulan las materias primas que la empresa necesita, además por rutas optimizadas.

En Bic, la huella ambiental ya se ha reducido considerablemente : « Hemos reducido nuestra huella ambiental, desde la creación del producto hasta el final de su ciclo de vida, mediante una estrategia de reciclaje y el control de las emisiones de las fábricas y oficinas de Bic », señala el grupo en su informe anual, que detalla además : « -19,1 % de consumo de agua, -4,7% de consumo de energía, -2,2 % de generación de residuos, -18,1% de emisiones de gases de efecto invernadero (alcance 2), -0,6 % de emisiones de gases de efecto invernadero (alcance 3) por tonelada de producción entre 2021 y 2022. » Así se crea un círculo virtuoso.