Como a Bic reformulou sua logística

Joia da indústria francesa há quase 80 anos -, a Bic soube manter-se como um grupo familiar, tendo à frente, desde 2018, Gonzalve Bich, representante da terceira geração. E se a empresa soube, e ainda sabe, permanecer em evidência, deve-o à sua agilidade e à capacidade de evoluir com seu tempo. Nesse sentido, a estratégia logística da Bic, em rápida transformação nos últimos anos, é um exemplo perfeito dessa capacidade de « mudar as regras do jogo ».

Para a Bic, como para muitos grupos industriais, houve um antes e um depois da crise da Covid. Basta lembrar a desorganização daquele ano de 2020: fronteiras fechadas em todo o mundo, fluxos de pessoas e mercadorias totalmente interrompidos durante meses… Como resultado, uma alta espetacular dos custos de transporte : o preço de um contêiner foi multiplicado por 5 ao longo de 2020, passando, segundo o Freightos Baltoc Index, de 2.240 dólares em 2019 para 9.950 dólares no fim de 2020.

Se, desde então, as tarifas voltaram a níveis mais aceitáveis, essa grande convulsão internacional deixou marcas, gravando na mente de todos o fato indelével de que « isso poderia acontecer novamente. » E como, desde então, uma crise energética se somou a isso, fazendo desta vez disparar o preço dos combustíveis, todos os frágeis equilíbrios das organizações logísticas cuidadosamente implantadas no passado foram abalados.

Isso é ainda mais verdadeiro para uma empresa como a Bic, que fabrica produtos de baixo valor unitário (canetas, isqueiros e aparelhos de barbear) : o impacto dos custos fixos sobre o custo final de produção é, por definição, maior. Por isso, é primordial que o grupo saiba se proteger de qualquer variação repentina que possa inserir um grão de areia prejudicial nas engrenagens de sua supply chain. A fortiori quando, como no seu caso, é tão internacionalizado, com suas 24 fábricas distribuídas por quatro continentes, sendo 6 na França (em Redon, Longueil-Sainte-Marie, Marne-la-Vallée, Guidel, Montevrain e Samer).

Para adaptar-se às novas condições da logística mundial, marcadas por maior incerteza, a Bic revisou toda a sua organização. Até poucos anos atrás, o funcionamento era muito centralizado e vertical, com todas as decisões partindo e passando pela sede em Clichy (92). Esse modelo não está mais em pauta. Agora, é hora da regionalização. A ideia é que cada uma das 24 fábricas se especialize em uma atividade e atenda a um mercado local. E, sobretudo, dar a cada região maior autonomia para gerir suas atividades, o mais próximo possível de suas próprias necessidades. « Passamos de uma cultura com tomadas de decisão centralizadas para equipes regionais dedicadas à execução, com uma organização autônoma, da estratégia a adotar até sua implementação », afirmou um ex-responsável pela supply chain ao site Republik Supply.

Sophie Legrand, diretora da fábrica Bic Rasoirs de Longueil-Sainte-Marie (60), confirma essa organização no perfil que lhe é dedicado na revista profissional LSA : « As decisões estratégicas, quanto às margens ou ao preço final do produto, cabem ao grupo. Da minha parte, sou responsável por manter o custo do que sai da fábrica », explica ela.

Em termos claros, cada fábrica pode se organizar como desejar, desde que cumpra in fine os objetivos definidos pelo grupo. Trata-se da plena aplicação da nova abordagem end-to-end adotada no âmbito do plano estratégico Horizon, elaborado no fim de 2020. Uma forma de simplificar os processos e reduzir sua complexidade, prometia então a Bic. O princípio dessa lógica end-to-end ? Ela oferece a cada fábrica uma visão global de sua supply chain, em vez de vê-la limitada a um único pequeno elo. Trata-se, em suma, da própria lógica do general em um campo de batalha : se consegue abarcar de uma só vez o teatro de operações, maximiza suas chances de tomar as decisões certas…

Aqui, para a Bic, é a mesma coisa : « Essas mudanças permitem reduzir custos e otimizar a geração de caixa ». Pois, ao regionalizar sua organização logística, o grupo gerencia melhor seus suprimentos, o mais próximo possível das necessidades reais de cada fábrica, e limita seus fluxos globais, essencialmente marítimos e cada vez mais caros, para privilegiar fluxos regionais. « A crise pandêmica, com a enorme pressão que exerceu sobre a supply chain mundial, demonstrou claramente que uma abordagem local é mais eficaz (…) pois permite organizar-se para conseguir reagir mais rapidamente e com mais flexibilidade », lê-se em um artigo do site da Rotom.

Isso pressupõe, contudo, saber recorrer a todo um espectro de novos prestadores de serviços : novos e competentes, para garantir que essa regionalização seja vantajosa em vez de apenas acrescentar um nível adicional de complexidade. « O desafio, em relação aos nossos prestadores, está no nível do valor agregado. Teremos de pedir que sejam mais proativos. Assim, estamos estudando soluções para gerir de forma mais inteligente nossos fluxos de transporte, por exemplo terceirizando funções de gestão e de control tower. Isso implica, de fato, uma reflexão sobre make or buy », explicava no fim de 2022 Manuel Rodriguez, ex-diretor de supply chain e distribuição do grupo Bic.

A lógica, aqui, é buscar terceirizar para « quem sabe », atores solidamente estabelecidos em sua região e que a conhecem muito melhor do que a Bic poderia conhecê-la a partir de sua sede. Para uma empresa como a Bic, acostumada a gerir quase tudo internamente (92% dos produtos BIC são fabricados em fábricas Bic, segundo o relatório anual de 2023), trata-se de uma revolução copernicana.

Mas não há motivo para preocupação : isso não significa que o grupo abandone todo o controle de seus negócios. Essa nova flexibilidade de ação, concedida às regiões, é plenamente controlada graças à digitalização dos processos. Dar autonomia não é deixar que se faça qualquer coisa, evidentemente. « O digital pode nos ajudar a organizar os fluxos e o acompanhamento de contêineres em trânsito, por exemplo », afirma Vincent Espie, vice-presidente de Supply-chain da Bic Europe, em entrevista concedida à SC Radio TV, antes de prosseguir sobre as virtudes da análise de dados : « ela nos ajuda a melhorar as previsões de vendas, que depois impulsionam toda a supply chain. »

Como resultado, menos rupturas, melhor nível de serviço e, portanto, fábricas que « operam » de forma mais eficiente. De modo geral, « os dados são cruciais para a logística, pois permitem tirar conclusões do passado e fornecer previsões para o futuro », com o objetivo de « estabilizar a cadeia de suprimentos antecipando e evitando perturbações, e desenvolvendo planos alternativos para cumprir os cronogramas », como se pode ler no site da Doc Shipper.

Esse acompanhamento otimizado, garantia de maior eficiência, também tem outra virtude : uma melhor gestão de sua cadeia de suprimentos significa diretamente menos desperdício, e menos desperdício significa menos emissões de carbono. Assim, circulam por toda a cadeia apenas as matérias-primas de que a empresa necessita, além de seguirem rotas otimizadas.

Na Bic, a pegada ambiental já foi consideravelmente reduzida : « Reduzimos nossa pegada ambiental, desde a criação do produto até o fim de seu ciclo de vida, por meio de uma estratégia de reciclagem e do controle das emissões das fábricas e dos escritórios da Bic », afirma o grupo em seu relatório anual, detalhando ainda : « -19,1 % de consumo de água, -4,7% de consumo de energia, -2,2 % de geração de resíduos, -18,1% de emissões de gases de efeito estufa (escopo 2), -0,6 % de emissões de gases de efeito estufa (escopo 3) por tonelada produzida entre 2021 e 2022. » Cria-se, assim, um círculo virtuoso.